杭州手法

面对医疗卫生资源空间布局不合理、优质医疗资源严重不足、市属医院医疗水平不高等问题，2007年以来，杭州市以改革创新的精神实施名院集团化战略，“一揽子”规划建设了市滨江医院、市下沙医院、市西溪医院、市儿童医院、市妇女医院、市之江医院、市中医院丁桥分院、市二医院等八家市属三甲医院。八家新医院建设，坚持国际三甲医院的办院标准，坚持非营利性国有控股股份制市属医院的定位，按照“名院+新院”的模式，坚持不懈地走名院集团化之路，引进名院的管理、文化、设备、人才、品牌，缩短新医院成熟期，实现优质医疗资源低成本扩张，推动名院和新院的一体化发展，提高名院和新院的知名度、美誉度、竞争力。

通过推进名院集团化，建设八家新医院，进一步调整优化了杭州市属医院的空间布局和专业设置，在破解人民群众“看病难、看病贵”问题上取得了突破性进展。一是“看得了病”，基本实现了“挂号5分钟、住院不困难”目标；二是“看得起病”，缓解了优质医疗资源紧张局面，防止了因优质医疗资源紧张而增加老百姓看病的费用和负担；三是“看得好病”，基本做到了“大病不出市属医院”，让杭州人和“新杭州人”都能享受到“国内领先、世界一流”医院提供的优质医疗服务。

上海医疗集团化

上海是我国医疗卫生资源较为集中的地区之一，资源总量和每千人口床位数、医生数等指标均可与发达国家相媲美，“看病贵”、“看病难”等问题长期困扰着上海市民。资源充裕与紧缺同时并存的主要原因之一，就在于卫生资源配置存在结构性的矛盾。为此，上海市通过医疗集团这一组织形式比较有效地解决了这一矛盾，达到了降低医疗成本、提高卫生资源使用效率、实现资源共享的效果。以下是上海医疗集团的几种主要模式：

一是公司化托管模式。

公司化托管指医院的所有者通过契约形式，将医院的经营管理权交由具有较强经营管理能力，并能够承担相应经营风险的法人按照公司化管理有偿经营，以明晰医院所有者、经营者责权利关系，实现医院效益最大化的一种经营方式。托管模式的核心内容之一就是引入竞争机制，强化符合市场经济要求的分配制度、人事管理、后勤社会化改革，采用现代企业管理模式，提高公立医院服务质量和技术水平，提高综合竞争力。上海仁济医疗集团采用托管模式拓展医疗市场，创建了“体制不变先转机制”的“仁济模式”：即商业化运营、企业化营销、现代化经营管理。在托管过程中，接受政府主管部门（医院所有者代表）的委托，以契约方式获得医院的经营权，坚持“五不变”：所有权不变、行政隶属关系不变、医院性质与基本功能不变、财政拨款渠道和标准不变、职工身份及待遇不变，通过输出品牌、技术、管理、资金提升医院绩效。通过公司化托管模式，集团本部成为“研发中心、管理中心、营销中心、培训中心”，较好地实现了集团化运营。

二是联合兼并模式。

这种模式是由集团购买、兼并、联合医院，然后由集团经营管理。被联合医院由核心医院派员参与管理，并在学科建设、人才培养。医疗技术等方面给予指导、支持，医院隶属关系、产权、级别、人事归属均保持不变：被兼并医院则纳入核心医院统一管辖，建制撒消，产权转移，人员合并。上海瑞金医院集团的发展类似此种模式。瑞金医院以“大”联“小”、以“大”并“小”，完成了医疗集团基本框架的构建：合并上海市政医院，取消市政医院建制，原市政医院的资产、人员和设备全部并入瑞金医院，仍保持二级乙等医院的级别，与卢湾区中心医院建立紧密型合作关系，双方共同拥有卢湾区中心医院的资产，该院的经营管理权交由瑞金医院全权负责，对闵行医院采取资产所有权与经营管理权分离的方式，成立瑞金医院集团闵行医院。闵行区中心医院除资产仍属于当地政府所有之外，医院所有的经营管理权都交由瑞金医院负责，瑞金医院派遣医疗、教学、科研和管理方面的人员，按照瑞金医院的模式进行管理。区政府继续行使地方政府的职能，对区域卫生事业的投入保持不变。

三是连锁经营模式。

以上海市华山神经外科（集团）医院为代表。集团以华山医院为母体，以专科特色为纽带，以连锁经营的形式分设医疗点，实施统一的医疗服务、医院管理和经营活动，扩张医疗市场，形成类似母公司和众多连锁经营子公司的形式。该模式不涉及医院内部运行机制和管理体制问题，经营效率主要取决于核心医院既有的管理模式和管理水平。

目前上海在医疗体制改革、优化配置卫生资源的过程中，有效融合“有形之手”和“无形之手”的力量，在政府起主导作用的前提下，引入市场竞争机制，提高现有医疗卫生体系的运作效率，在保证医疗服务提供公平性和可及性的基础上，满足人民群众的多层次、多样化需求，充分发挥上海医疗服务业的独特优势。

美国医疗集团化

发达国家在20-30年前就进行医院重组的改革，通过医院兼并形成医院联合体或医疗集团体系，其中美国医疗集团模式具有代表意义。

美国医疗保健制度为“管理医疗”模式。管理医疗模式的核心内容足保险公司参与医疗服务提供者的管理，使医疗保险和医疗服务的功能相结合。具体方式是保险公司将一定数量的参保者包给某医院或医疗集团，参保者的医疗费用超过约定的数额，由医院自已承担，数额没用完，医院保留余额。其机制是节支收益，医院节约的越多结余的就越多；弊端是医院为了省钱，可能会抑制病人的合理需求。但管理保健制度很有效地控制了医疗费用的上涨，而且医院的效率也得到了提高，并形成了医疗服务提供者与保险公司共享利益、共担风险的机制。“管理医疗”对医院管理模式的改革影响很大，在美国掀起了包括医院、医生、保险公司在内的整合高潮。医院竞争激烈、兼并重组频繁，逐步走向集团化、规模化、社会化。

美国医疗集团的组织形式主要有四种：第一种是医院联合体，每个医院仍是独立运营的主体，管理层只是协调各医院在后勤采购、共享设备、影响当地政策方面采取一致行动，而且在很大程度上依赖临时达成共识；第二种是摊派董事会结构，由每家医院派出一名代表组成董事会，董事会任命集团管理层人员。医院之间可以是合并成集团，或者仍旧是形式上的联合；第三种是准公司模式，有严格意义上的集团董事会和管理层，但是下属医院有其董事会，并在财务上享有较大自主权；第四种是公司结构，基本按照通常的集团模式运作，这是最普遍的一种组织形式。

美国医疗集团发展至今，运作已相当规范。通常由一家大的医院为核心，整合不同等级的医院构成医疗集团。医院与医院之间具有很强的互补性，有严格的转诊制度。集团管理最明显的特征是：集团黄事会和管理层控制着集团资产，制定统一的财务颀算、市场营销策划和人才培训计划，在系统内部实现医疗设备和数据共享，数据集中处理等等。集团管理高层都是职业经理人，专业医师占的比重很小。对于非营利性医院而言，为了和所在社区保持广泛的联系和实现服务于社会的目标，董事会成员由来自不同阶层、不同执业和不同社会背景人组成，从而确保董事会能更加关注社区的需要，能更好地协调医疗服务项目。美国通过医院集团化、规模化和社会化规避了市场机制的负作用，充分发挥了优胜劣汰、规模经济和范围经济以及专业化分工的优势。

参考文献：

[1]王玉梅.医疗集团模式比较研究及对上海的启示[J].上海经济,2005(S1).

[2]宋文舸,赵郁馨.英国卫生改革与医院组织的重建（上）[J].卫生软科学.，1996(05)

编辑：高艺丹 蔡峻

审核：蔡峻